Em um cenário digital cada vez mais saturado, muitas empresas em 2024 recorreram à estratégia de Employee Advocacy (defesa da marca pelos colaboradores) e programas de funcionários embaixadores para se destacar. Esse conceito envolve engajar os colaboradores na divulgação de conteúdos da empresa em suas redes pessoais, amplificando o alcance da marca de forma autêntica.
Os benefícios são significativos: maior engajamento nas redes sociais, crescimento da visibilidade da marca, aumento da confiança dos clientes e até melhoria na cultura interna e no senso de pertencimento dos funcionários.
Não é à toa que 84% dos consumidores valorizam recomendações de amigos e familiares acima de qualquer forma de publicidade, e 77% deles têm mais probabilidade de comprar um produto indicado por alguém de confiança.
Quando os colaboradores compartilham experiências positivas, eles se tornam brand ambassadors que criam um vínculo mais profundo e significativo com os clientes. A seguir, apresentamos alguns dos principais casos de sucesso de Employee Advocacy em 2024, envolvendo empresas da América do Norte, América Latina e Europa em diversos setores (tecnologia, finanças, varejo, saúde, indústria, etc.).
Em cada caso, descrevemos a empresa e setor, como funcionou o programa de advocacy/ambassadorship, objetivos e indicadores, resultados mensuráveis em 2024, inovações aplicadas e as lições aprendidas que podem ser replicadas.
Dell (Tecnologia – América do Norte)
A Dell Technologies, gigante do setor de tecnologia, foi uma das pioneiras em employee advocacy. Seu programa globalmente conhecido como “Dell Champions” capacita funcionários em todo o mundo a atuarem como embaixadores da marca. A Dell investiu cedo em treinamento e certificação: criou a Dell Social Media University, oferecendo formações para que os colaboradores dominem as redes sociais e as diretrizes da marca. Somente funcionários que concluem essas certificações se qualificam para se tornarem “Dell Champions”, o que tornou o programa algo aspiracional dentro da empresa. Esse enfoque garantiu que os participantes estivessem preparados para compartilhar conteúdo de forma responsável e eficaz.
Formato e táticas: O programa Dell Champions incentiva os funcionários a compartilharem não apenas posts sobre a própria Dell, mas também conteúdos úteis e interessantes para seus públicos. De fato, a Dell adotou a regra 80/20: 80% do que os funcionários postam deve ser conteúdo informativo ou relacionado a seus interesses pessoais/profissionais, e apenas 20% diretamente sobre a Dell, priorizando autenticidade sobre autopromoção. Essa abordagem, apoiada por lideranças sênior desde o início, deu aos colaboradores liberdade para serem eles mesmos online, ao mesmo tempo em que amplificam as mensagens da empresa. A empresa também utiliza gamificação e reconhecimentos internos para estimular a participação, embora enfatize que a motivação principal é o desenvolvimento profissional e o orgulho de representar a cultura Dell.
Objetivos e indicadores: Estrategicamente, a Dell buscava aumentar o alcance orgânico de marketing, fortalecer a marca empregadora e posicionar seus especialistas internos como referências no setor. Indicadores de sucesso incluem o número de funcionários engajados no programa, volume de conteúdo compartilhado, tráfego gerado para o site da Dell e engajamento (curtidas, comentários, compartilhamentos) nas redes. A alta liderança acompanha métricas como alcance total das postagens e até influência em geração de leads ou oportunidades de vendas derivadas desse engajamento.
Resultados em 2024: O programa se consolidou como um dos maiores do mundo em employee advocacy. Já conta com mais de 1.200 “Dell Champions” ativos em 84 países, formando um verdadeiro exército digital. Esses colaboradores compartilharam centenas de milhares de posts nos últimos anos, gerando dezenas de milhares de cliques de volta ao site da Dell – um tráfego orgânico que seria impossível de alcançar apenas com os canais oficiais da empresa. Além do impacto em marketing, a Dell observou benefícios em vendas (com funcionários abrindo portas para conversas com clientes em suas redes) e em recursos humanos (fortalecimento do orgulho de pertencer e atração de talentos identificados com a cultura inovadora da empresa).
Inovações aplicadas: Uma inovação importante foi integrar executivos de alto nível no programa desde o início, mostrando pelo exemplo que a empresa valorizava a voz dos funcionários. Esse patrocínio executivo impulsionou a adesão e deu legitimidade à iniciativa. A Dell também foi trailblazer ao permitir que funcionários selecionassem e criassem conteúdo por conta própria, em vez de apenas redistribuir mensagens prontas. Essa confiança nos colaboradores – aliada ao treinamento robusto – resultou em conteúdos mais diversos e autênticos, ampliando o alcance para além do que a equipe de marketing conseguiria sozinha.
Lições aprendidas: O caso Dell ensina que nem todos os funcionários irão (ou precisam) aderir – é preferível um grupo menor porém realmente engajado e apaixonado pela marca. Também evidencia que educação e capacitação são pilares do sucesso: ao formar colaboradores em mídias sociais e cultura da marca, a empresa cria porta-vozes confiantes e alinhados. Por fim, a Dell mostrou que envolver líderes seniores e estimular a autenticidade (permitindo vozes pessoais) gera confiança do público e engajamento genuíno. Trata-se de construir uma cultura de compartilhamento, onde o funcionário sente orgulho em divulgar as conquistas da empresa e sua expertise, e não apenas cumprir uma tarefa de marketing.
Starbucks (Varejo/Alimentício – América do Norte)
A Starbucks, referência global em varejo de café, adotou uma abordagem inovadora ao transformar seus baristas em “parceiros” (partners) e embaixadores da marca no dia a dia e nas redes sociais. A empresa já chamava seus funcionários de “partners” para refletir a cultura colaborativa, e levou essa filosofia às mídias sociais por meio do programa “To Be a Partner”, que encorajou colaboradores a contar suas histórias trabalhando na Starbucks.
Formato e táticas: Diferentemente de programas estruturados via plataformas, a Starbucks optou por algo orgânico: criou contas e hashtags dedicadas para funcionários compartilharem conteúdos autênticos. A hashtag #tobeapartner (ser um parceiro) tornou-se o símbolo desse movimento, agregando posts de baristas do mundo todo sobre suas experiências diárias, momentos no trabalho e orgulho de pertencer. A empresa estabeleceu diretrizes claras de uso de redes sociais – publicadas abertamente em seu site – para orientar os colaboradores sobre como postar de forma adequada quando representam a marca.
Em vez de controlar rigidamente cada publicação, a Starbucks investiu em treinamento e confiança, permitindo que os funcionários tivessem voz própria, contanto que respeitassem os valores e padrões da empresa. Não houve recompensas financeiras diretas; o incentivo foi focado no desenvolvimento e reconhecimento profissional.
Por exemplo, a Starbucks implementou prêmios internos como Partner of the Month e Partner of the Quarter (funcionário destaque do mês/trimestre) para aqueles que demonstravam excelente atendimento ou engajamento – e celebrava esses vencedores tanto internamente quanto nas redes sociais.
Objetivos e indicadores: A Starbucks tinha objetivos duplos com essa iniciativa. Externamente, desejava humanizar a marca e reforçar sua imagem de empresa acolhedora e autêntica, através de vozes reais de baristas conectando-se com clientes nas redes. Internamente, almejava aumentar o engajamento e a satisfação dos funcionários, tornando-os protagonistas e reconhecendo suas contribuições. Indicadores de sucesso incluíram o crescimento das comunidades online em torno das páginas e hashtags dos parceiros, o volume de conteúdo gerado pelos funcionários e métricas de RH como retenção de talentos e sentimento de pertencimento.
Resultados em 2024: O alcance da iniciativa foi enorme. A página no Facebook criada e gerenciada por funcionários da Starbucks acumulou mais de 370 mil seguidores, e as contas geridas por parceiros em outras redes sociais também ganharam grande tração (no Twitter, acima de 50 mil seguidores; no Instagram, cerca de 127 mil). A hashtag #tobeapartner ultrapassou 900 mil posts, refletindo a vasta quantidade de histórias e fotos compartilhadas por colaboradores.
Essa presença online predominantemente positiva, construída por vozes dos próprios funcionários, seria praticamente impossível de replicar apenas com os canais corporativos oficiais. Além disso, a Starbucks notou impactos internos importantes: ao empoderar os colaboradores, reduziu significativamente a rotatividade (turnover) do pessoal de lojas, pois os funcionários passaram a se sentir mais valorizados e engajados. Muitos parceiros relataram se sentirem mais capacitados em mídias sociais e mais conectados à missão da Starbucks, o que se refletiu em um atendimento ainda mais genuíno nas lojas físicas.
Inovações aplicadas: A Starbucks inovou ao entregar as chaves da narrativa da marca aos colaboradores de linha de frente. Essa decisão – aparentemente arriscada – foi amortecida por guidelines robustas, mas, sobretudo, por uma cultura de confiança. A Starbucks demonstrou que, com orientação adequada, os próprios funcionários podem criar conteúdos de altíssima qualidade e alinhados à marca. Outra inovação foi usar a própria terminologia interna (“parceiro”) como elemento de marca empregadora. Isso criou um senso de pertencimento único: os baristas viam-se realmente como embaixadores e parte essencial do sucesso da empresa, e o público enxergava a face humana e diversa por trás do logo verde. A empresa também focou em desenvolvimento ao invés de recompensas materiais – oferecendo oportunidades de capacitação e destacando conquistas dos colaboradores –, o que manteve o engajamento genuíno e sustentável, em vez de motivado apenas por prêmios de curto prazo.
Lições aprendidas: O caso Starbucks destaca que dar voz e autonomia aos colaboradores, acompanhado de orientação e confiança, pode render uma autenticidade que nenhuma campanha tradicional alcança. Ao chamar seus funcionários de “partners” e realmente tratá-los como tais, a empresa colheu lealdade e paixão que transparecem tanto no atendimento quanto nas redes sociais. Uma lição é a importância de diretrizes claras – capacitar sem engessar: os funcionários precisam saber o que podem ou não postar, mas não devem receber textos prontos, e sim liberdade para contar suas histórias. Além disso, o foco em cultivar a cultura e engajar o time mostrou-se a melhor “recompensa”: colaboradores engajados naturalmente se tornam defensores espontâneos da marca. Em suma, investir em pessoas – treinamento, reconhecimento e pertencimento – impulsiona a advocacia de marca de dentro para fora, algo replicável em qualquer setor.
Vodafone (Telecomunicações – Europa)
A Vodafone, uma das maiores empresas de telecomunicações do mundo, ilustra como um programa de employee advocacy pode unificar uma força de trabalho dispersa e engajar diferentes áreas de negócio. Com operações em múltiplos países na Europa e além, a Vodafone lançou o programa “Go Social” para transformar seus colaboradores em aliados nas redes sociais, ampliando o alcance das comunicações da empresa de forma segmentada e eficaz.
Formato e táticas: O programa Go Social da Vodafone é estruturado em torno de uma plataforma especializada gerenciada pela equipe interna de comunicações digitais. Antes de colocar o projeto em prática, a Vodafone pesquisou seus funcionários para entender a disposição em participar e as preocupações existentes. Descobriu, por exemplo, que muitos tinham receio sobre que tipo de conteúdo seria “aceitável” compartilhar em conexão com a empresa. Com base nesse feedback, a Vodafone delineou políticas claras e conteúdo pré-aprovado, facilitando a vida do colaborador que queira postar sem medo de errar. A plataforma funciona como um hub central de conteúdos: os colaboradores encontram lá uma seleção de notícias da empresa, atualizações do setor, campanhas de marketing e até conteúdos gerados pelos próprios funcionários que foram aprovados para compartilhamento. Tudo a poucos cliques, tornando o ato de participar rápido e simples – um fator crítico, já que foi identificado que os empregados topariam participar desde que não tomasse muito tempo de suas rotinas. Além disso, a Vodafone implementou gamificação leve e reconhecimento, com rankings destacando os colaboradores mais engajados e até recrutando embaixadores internos em diversas áreas para ampliar o alcance do programa internamente. Esses embaixadores setoriais ajudaram a difundir a iniciativa em todas as divisões da empresa, garantindo que Go Social não ficasse restrito a um único departamento ou país.
Objetivos e indicadores: A estratégia da Vodafone com Go Social era múltipla. Do ponto de vista de marketing e marca, o objetivo era aumentar exponencialmente sua presença nas redes sociais por meio das vozes dos funcionários, alcançando públicos de nicho (clientes regionais, setores específicos) de forma mais autêntica. Uma tática deliberada foi segmentar a presença digital: a Vodafone incentiva a existência de diversas páginas e perfis oficiais por região e por linha de produto/negócio, alimentados também por conteúdo dos funcionários, para abordar audiências específicas sem perder a força da marca principal. Em termos de comunicação, o objetivo era humanizar e ampliar mensagens corporativas – desde lançamentos de serviços até iniciativas de responsabilidade social – por meio de compartilhamentos espontâneos. Por fim, havia um componente de RH: engajar colaboradores e fortalecer o orgulho interno, tornando-os parte ativa da história da marca. Os KPIs incluem número de funcionários ativos na plataforma, quantidade de conteúdos compartilhados, impressões geradas, engajamento (cliques, comentários) e até métricas qualitativas como percepção de marca empregadora e alcance de contratações oriundas de referências.
Resultados em 2024: A iniciativa Go Social rapidamente ganhou tração. Hoje, a Vodafone conta com mais de 2.000 colaboradores ativos no programa, que em conjunto compartilham milhares de posts e geram “milhões de impressões” nas redes sociais. Isso se traduz em um alcance vasto e diversificado: a Vodafone conseguiu construir uma presença social robusta e ao mesmo tempo focada em nichos, graças às múltiplas contas regionais/setoriais impulsionadas pelos funcionários. Em termos comparativos, a empresa obteve um crescimento significativo no alcance orgânico de suas mensagens versus os anos anteriores ao programa – um sinal do poder multiplicador dos colaboradores. Internamente, o programa fomentou maior confiança dos empregados em participar das redes sociais. Ao verem diretrizes claras e exemplos de colegas sendo reconhecidos por suas contribuições online, muitos venceram a apreensão inicial. A cultura de compartilhamento se espalhou: os funcionários passaram a contribuir também com ideias e criação de conteúdo (por exemplo, artigos ou vídeos curtos), sabendo que a empresa valorizaria e até repostaria esses materiais após aprovação.
Inovações aplicadas: Um diferencial do caso Vodafone foi o foco em escutar os funcionários já na concepção do programa. A pesquisa interna guiou as soluções – como a criação de um repositório de conteúdo pré-curado e políticas de uso – que removeram barreiras de entrada para os colaboradores. Outra inovação foi a estratégia de multi-perfis oficiais: em vez de um único canal global, a Vodafone utiliza a estrutura de contas regionais/temáticas, administradas em parte pelos times locais com apoio de conteúdo via Go Social. Isso garante relevância e personalização, sem perder a escala (os conteúdos podem ser compartilhados amplamente quando aplicáveis a múltiplos mercados). A Vodafone também permitiu e incentivou que funcionários criassem seus próprios conteúdos (desde que alinhados e aprovados) para inclusão na plataforma. Isso gerou sentimento de “dono” nos colaboradores e aumentou o engajamento, pois eles viam suas ideias ganhando vida na comunicação da empresa. Além disso, a empresa adotou treinamentos contínuos em mídias sociais para aumentar a confiança digital dos empregados e compartilhar boas práticas, e destacou conquistas – como histórias de funcionários que tiveram sucesso compartilhando – para inspirar outros a aderir.
Lições aprendidas: O caso Vodafone reforça algumas lições-chave. Primeiro, facilitar é fundamental: remover obstáculos (dúvidas sobre o que postar, dificuldade de acesso a conteúdo) eleva muito a participação – colaboradores engajam mais quando é fácil e rápido contribuir. Segundo, diretrizes e capacitação trazem segurança: em setores até regulamentados, deixar claro o que é apropriado e treinar o pessoal reduz o medo de exposição negativa, tornando os funcionários mais confortáveis em compartilhar. Terceiro, reconhecimento alimenta o ciclo virtuoso – mostrar os destaques em rankings ou comunicados internos valoriza os esforços e motiva outros a entrarem no jogo. Por fim, a Vodafone demonstrou o poder de segmentar a estratégia sem fragmentar a mensagem: contas de nicho administradas localmente, mas apoiadas por um programa global, conseguem engajar comunidades específicas ao mesmo tempo em que compõem um grande mosaico de presença digital da marca. Empresas multinacionais ou diversificadas podem replicar esse modelo para obter alcance macro e micro simultaneamente.
SNCF (Transporte – Europa)
A SNCF, companhia ferroviária nacional da França, mostrou que employee advocacy não é exclusivo de empresas de tecnologia ou marketing – em um setor tradicional de transportes, a estratégia foi usada para aproximar a comunicação da população e humanizar a marca centenária. Em face dos desafios de comunicação em tempo real (como informar passageiros sobre atrasos, novidades e eventos), a SNCF lançou um programa de embaixadores internos, criando um canal direto entre seus funcionários e o público pelas redes sociais.
Formato e táticas: A SNCF estruturou seu programa com um grupo inicial de 170 funcionários embaixadores espalhados por diversas áreas – de engenheiros a condutores e pessoal administrativo. Para viabilizar a coordenação, adotou a plataforma Sociabble, onde os colaboradores podiam receber facilmente conteúdos e sugestões de posts. A empresa estabeleceu a hashtag #TeamSNCF para unificar as postagens dos embaixadores e aumentar a visibilidade das conversas. Cada embaixador tinha liberdade para postar em suas contas pessoais informações relevantes aos clientes (por exemplo, explicando a causa de um atraso e as soluções em andamento) e conteúdos que mostrassem os bastidores da operação ferroviária. Importante destacar: os funcionários indicavam em seus perfis que trabalhavam na SNCF, dando transparência e credibilidade às interações. A SNCF também promoveu internamente uma cultura de solidariedade entre os participantes – eram feitas reuniões e comunicações internas para trocar dicas e celebrar histórias de sucesso. Competições amigáveis e quadros de destaque também foram utilizados para manter o grupo motivado.
Objetivos e indicadores: O objetivo primário era melhorar a comunicação com os clientes em situações do dia a dia, tornando-a mais ágil, autêntica e confiável. Uma mensagem sobre um incidente na linha vinda de um funcionário (com nome e rosto) tende a gerar mais empatia do que um informe corporativo impessoal. Além disso, a SNCF queria ampliar o alcance das informações – utilizando as redes dos funcionários para atingir comunidades locais e grupos de interesse que seguiam aqueles colaboradores. Em termos de marca, havia o intuito de modernizar a imagem da SNCF, mostrando-a engajada nas redes e próxima de seu público, através de vozes reais. Os indicadores de sucesso incluíram o número de posts efetuados pelos embaixadores por mês, o alcance (impressões) dessas publicações, engajamento (curtidas, retuítes, respostas dos passageiros) e comparativos de alcance antes e depois do programa. Também se acompanhou a adesão ao uso da hashtag #TeamSNCF e a percepção pública em pesquisas de satisfação, buscando sinais de melhoria na opinião sobre a comunicação da empresa.
Resultados em 2024: O programa de embaixadores da SNCF rapidamente demonstrou impacto mensurável. Quase todos os participantes (93%) adotaram ativamente a hashtag #TeamSNCF em seus posts, o que padronizou a identificação do conteúdo e facilitou o acompanhamento do alcance. O grupo de 170 embaixadores passou a gerar, em média, 608 tuítes por mês sob a hashtag, atingindo cerca de 3 milhões de visualizações no decorrer de um ano. Esse volume representou um aumento de três vezes no alcance orgânico das comunicações da empresa em comparação aos anos anteriores, antes da iniciativa. Na prática, milhões de passageiros e cidadãos foram informados e engajados por meio dessas mensagens personalizadas. As interações nas redes também mostraram uma mudança qualitativa: os clientes começaram a reconhecer e interagir diretamente com os funcionários, criando um laço de confiança. Alguns embaixadores se tornaram referências online – por exemplo, um maquinista explicando nos Stories do Instagram como funciona a manutenção de trens conseguiu alto engajamento e elogios pela transparência. Internamente, houve um ganho de orgulho: os colaboradores sentiram-se parte fundamental da missão de atender bem o público, e a equipe de embaixadores mostrou forte camaradagem e orgulho em participar, segundo os gestores do programa.
Inovações aplicadas: Uma inovação notável na SNCF foi integrar funcionários operacionais – que não eram do marketing – como voz ativa da empresa nas redes. Isso demandou preparação (como guias de como lidar com perguntas difíceis ou críticas online), mas a SNCF soube equilibrar orientação e autonomia. Outra iniciativa foi a criação de um espaço seguro para feedbacks: os embaixadores podiam reportar aos gerentes de comunicação o sentimento do público em tempo real e sugerir melhorias nos serviços, agindo como “antenas” da companhia. Ou seja, o fluxo de informação se tornou de mão dupla, beneficiando também a gestão. A SNCF aproveitou a oportunidade para posicionar seus funcionários como especialistas públicos – por exemplo, durante a divulgação de um novo modelo de trem, engenheiros envolvidos no projeto compartilharam conteúdo explicativo em LinkedIn e Twitter, agregando valor técnico à campanha de lançamento. Isso enriqueceu a comunicação corporativa com detalhes e paixão que só quem vive o dia a dia poderia oferecer.
Lições aprendidas: O caso SNCF reforça que colaboradores engajados podem ser o elo de confiança entre a empresa e o público. Uma lição clara é que autenticidade gera alcance: as pessoas prestam mais atenção e dão mais crédito a informações vindas de pessoas reais do que de comunicados padronizados. Porém, para chegar a esse ponto, é vital treinar e preparar os funcionários – tanto em habilidades digitais quanto em alinhamento de mensagens. Outra lição é o poder das métricas simples e compartilháveis: ao estabelecer uma hashtag e metas de postagens, a SNCF deu um norte claro e mensurável para o time, o que facilitou comunicar o sucesso (como o triplo de alcance orgânico alcançado) e manter o entusiasmo. Além disso, o programa mostrou que mesmo organizações grandes e tradicionais podem se tornar mais ágeis e humanas na comunicação ao distribuir a voz entre os colaboradores. Por fim, a SNCF evidenciou a importância de envolver diversos perfis de funcionários – não apenas os habituais porta-vozes – para dar riqueza e profundidade à narrativa da marca. Esse mosaico de vozes construiu uma imagem pública de uma empresa transparente, moderna e composta de pessoas dedicadas, lição replicável em empresas de qualquer segmento, inclusive na área de saúde ou indústria pesada, onde humanizar a marca pode trazer diferenciação.
Nestlé Brasil (Bens de Consumo/Alimentício – América Latina)
No Brasil, a Nestlé – gigante do setor de alimentos e bebidas – investiu em um programa inovador de “influenciadores internos”, transformando funcionários em embaixadores de marcas como Nescafé, Dolce Gusto e outras linhas de produto do grupo. Lançado originalmente em 2022 com foco em fortalecer a marca empregadora, o Programa Influencer Nestlé evoluiu em 2024 para engajar os colaboradores também como divulgadores das marcas de produto, ampliando seu alcance e impacto estratégico. Com isso, a Nestlé conseguiu alinhar marketing e recursos humanos em uma única iniciativa de advocacy, gerando resultados expressivos.
Formato e táticas: O programa recrutou funcionários de diversas áreas e níveis hierárquicos, totalizando mais de 1.500 participantes em todo o Brasil ao final de 2024. Esses colaboradores recebem o título de “Influenciadores Nestlé” e participam de uma série de ações e capacitações contínuas. Em 2024, uma das táticas de destaque foi a realização de encontros periódicos de treinamento com especialistas externos: a Nestlé convidou criadores de conteúdo reconhecidos (como Ana Paula Xongani, influenciadora digital, e Vitor Ambrosio, diretor criativo do TikTok) para compartilhar dicas práticas de criação de conteúdo com os funcionários. Essa troca trouxe tendências e know-how das mídias sociais diretamente para o time interno. Além dos workshops, o programa promove desafios temáticos alinhados aos lançamentos e campanhas das marcas. Por exemplo, colaboradores foram desafiados a criar posts sobre um novo produto, participar de eventos de lançamento, oferecer cupons de desconto exclusivos em suas redes ou até relatar visitas às fábricas da Nestlé. A gamificação esteve presente: ao completar desafios, os participantes acumulavam pontos e podiam receber brindes ou reconhecimento especial. Alguns colaboradores se destacaram tanto que acabaram selecionados como embaixadores oficiais de marcas específicas – caso de uma trainee de marketing que em 2023 tornou-se embaixadora da marca Dolce Gusto NEO, recebendo produtos em primeira mão para apresentar ao público. O programa também incentivou a criatividade: surgiram quadros criados pelos próprios funcionários, como a série de vídeos “#ExperimentandoComALau” (onde uma colaboradora experimenta produtos Nestlé) e a série “#30Dias30Dicas” direcionada a futuros trainees, tudo iniciativa espontânea dos influenciadores internos.
Objetivos e indicadores: A Nestlé definiu objetivos claros tanto em Employer Branding quanto em Brand Marketing. Do lado de RH, o objetivo era fortalecer a conexão dos colaboradores com a empresa e suas marcas, aumentando orgulho e retenção, além de atrair novos talentos por meio da exposição orgânica da cultura Nestlé nas redes dos funcionários. Um indicador notável nessa frente foi a taxa de recrutamento via referência interna: quase 48% das novas contratações na Nestlé Brasil em 2024 vieram por indicações de colaboradores participantes do programa – evidência de que os funcionários estavam atuando como embaixadores também na captação de talentos. Do lado de marketing, as metas incluíam ampliar o alcance orgânico das campanhas (medido em visualizações e engajamento nas postagens feitas pelos funcionários) e gerar conversas autênticas sobre as marcas. A Nestlé monitorou o volume de conteúdo gerado: nos últimos três anos, os participantes do programa produziram mais de 4 mil posts em suas redes, alcançando 47 milhões de visualizações orgânicas e mais de 2 milhões de engajamentos (curtidas, comentários, compartilhamentos). Esses números robustos serviram como KPI principal para o marketing, ao lado de métricas qualitativas como sentimento das menções às marcas e casos de conteúdos virais gerados internamente.
Resultados em 2024: Em termos de alcance, o programa tem sido um sucesso retumbante. Conforme mencionado, as publicações de colaboradores-influenciadores já acumulavam 47 milhões de visualizações orgânicas e mais de 2 milhões de interações até o início de 2025 (cobrindo o triênio 2022-2024). Somente em 2024, com a expansão para embaixadores de produto, houve um salto perceptível no engajamento: os influenciadores internos passaram a frequentemente figurar entre os perfis que mais geram buzz para marcas como Nescafé nas redes sociais, comparável a influenciadores externos contratados. A iniciativa realizou 60 ações de marca em parceria com os influenciadores internos nos últimos três anos, consolidando uma rede ativa e engajada. Cada ação – seja um desafio, evento ou campanha – criava picos de conteúdo compartilhado e mantinha o público sempre exposto a novidades da Nestlé sob uma ótica pessoal dos funcionários. Internamente, a Nestlé observou transformações positivas: os colaboradores relatam se sentir mais conectados à missão da empresa e mais atualizados sobre o portfólio de produtos. Muitos deles passaram a desenvolver habilidades de comunicação e marketing digital valiosas. Houve inclusive ganhos de eficiência: com tantos funcionários disseminando mensagens, alguns lançamentos de produto atingiram rapidamente altos níveis de conscientização sem investimentos adicionais em mídia paga. O programa também impactou a imagem da Nestlé como empregadora de forma significativa – a companhia foi reconhecida publicamente como Top Employer e frequentemente seus próprios funcionários propagam esse orgulho nas redes, reforçando o ciclo positivo.
Inovações aplicadas: A Nestlé inovou ao integrar fortemente suas marcas de produto ao programa de advocacy interno. Enquanto muitos programas se concentram apenas na marca corporativa ou empregadora, a Nestlé deu um passo além: transformou colaboradores em micro-influenciadores de produtos específicos, algo pouco comum em 2024. Essa abordagem exigiu coordenação entre as áreas de Marketing de Produtos e RH/Comunicação Interna, criando uma iniciativa realmente transversal. Outra inovação foi trazer experts do mercado de criação de conteúdo para inspirar e treinar os funcionários – em essência, oferecendo aos colaboradores uma experiência similar à de influenciadores digitais profissionais. Isso não apenas aumentou a qualidade do conteúdo gerado como demonstrou o comprometimento da empresa em investir no crescimento pessoal dos participantes. O programa também diversificou as formas de engajamento, combinando incentivos não financeiros (participar de eventos exclusivos, receber produtos em primeira mão, ganhar visibilidade interna) com recompensas tangíveis (brindes, reconhecimento público e certificados de participação). Essa mescla manteve o programa vibrante sem cair na armadilha de depender somente de premiações. Além disso, a Nestlé capitalizou em tendências de mídia: por exemplo, aproveitou colaboradores ativos no TikTok para produzir conteúdo informal sobre as marcas, atingindo públicos mais jovens de maneira genuína. A criação de um verdadeiro comunidade interna de criadores é um legado inovador – os funcionários sentem-se parte de algo maior, quase como uma família de influenciadores, apoiando-se mutuamente e até colaborando em conteúdo juntos.
Lições aprendidas: O sucesso da Nestlé Brasil oferece várias lições replicáveis. Primeiramente, alinhamento entre departamentos é crucial – unir objetivos de marketing e RH potencializou o impacto, mostrando que employee advocacy pode servir tanto para vender produtos quanto para atrair e reter talentos. Segundo, o caso prova que colaboradores têm potencial criativo enorme: ao fornecer ferramentas, treinamento e liberdade, a empresa liberou uma poderosa fonte de conteúdo autêntico. Terceiro, evidenciou-se a importância de mantener o programa dinâmico e evolutivo – a Nestlé não manteve uma fórmula fixa, mas sim foi adicionando novos formatos (ex.: embaixadores de marca, eventos presenciais, séries de conteúdo) conforme o programa ganhava maturidade, mantendo o engajamento alto e renovado.
Outro aprendizado é a medição de resultados de longo prazo: a empresa acompanhou métricas ao longo de três anos, o que embasou tomadas de decisão (por exemplo, a expansão do programa em 2024 se justificou pelos números acumulados positivos). Essa análise longitudinal permitiu provar internamente o ROI da iniciativa e garantir apoio executivo contínuo – uma referência para quem implementar algo semelhante.
Por fim, a Nestlé demonstrou que autenticidade gera identificação: os consumidores passaram a ver “pessoas comuns” por trás das marcas, o que humaniza a empresa e constrói confiança difícil de alcançar via publicidade tradicional. A iniciativa criou conversas autênticas e impacto real, nas palavras do gerente de Marketing de Influência da Nestlé Brasil, Felipe Custódio, e esse talvez seja o maior legado: reforçar que, quando os colaboradores falam com paixão e verdade sobre a marca, o público escuta e se envolve.
Referências: As informações e dados mencionados neste artigo foram obtidos de estudos de caso, artigos especializados e comunicados oficiais das empresas citadas, comunicados de imprensa da Nestlé Brasil, entre outros citados ao longo do texto. Essas referências ilustram os resultados alcançados e fornecem respaldo às lições discutidas. Em suma, os casos de 2024 comprovam na prática o valor do employee advocacy bem executado, servindo de inspiração para empresas em 2025 e além.